La cuestión es si una aerolínea tradicional que perdía un millón de
euros al día hace un año será capaz de realizar un ajuste rápido. Buena
parte del peso de la reestructuración depende de la negociación con la
plantilla que sigue en Iberia tras el expediente de regulación de empleo
(ERE) para 3.141 trabajadores, el 15% del total, acordado durante la
primavera pasada.
La nueva dirección, liderada por Luis Gallego tras la dimisión en
marzo del anterior consejero delegado, Rafael Sánchez-Lozano, se ha
marcado de plazo hasta final de año para alcanzar un acuerdo a largo
plazo con pilotos, tripulantes de cabina y personal de tierra para
recortar salarios, flexibilizar la organización de la plantilla y
permitir el pleno desarrollo de Iberia Express, la filial de bajo coste
creada en 2012 cuyo crecimiento está paralizado por una disputa con los
pilotos. La primavera pasada, el conjunto de los trabajadores pactaron
una rebaja salarial media del 15%. La empresa pide más esfuerzos.
La reducción de capacidad —se han cancelado las rutas a Atenas, El
Cairo, Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johanesburgo— y de la fuerza
laboral se ha reflejado ya en los resultados. En el tercer trimestre
del año, Iberia consiguió unos ingresos de explotación de 74 millones de
euros, frente al millón del año anterior. Pero hay que tener en cuenta
que coincide con la temporada de verano, el mejor momento del año, y que
en el acumulado del año la empresa pierde 165 millones y cerrará 2014
con números rojos que podrían rondar los 200 millones.
“Queda mucho por hacer”, ha advertido Willie Walsh, consejero
delegado de IAG (holding que integra a Iberia y British Airways tras su
fusión hace casi tres años). El conjunto del grupo, lastrado hasta ahora
por las pérdidas de Iberia, lograba 77 millones de beneficios en el
último trimestre, un 23% más que en iguales meses del año pasado.
Destaca su última adquisición, la low cost Vueling, con sede en
Barcelona, que crece a buen ritmo. British Airways, animada por el
frenético mercado londinense y el boyante corredor del Atlántico norte,
también mejora sus resultados. Tanto es así que IAG ha decidido elevar
su previsión de beneficio operativo de 1.100 a 1.300 millones.
Los inversores parecen contentos con IAG. El grupo ha duplicado su
valor en Bolsa este año. “IAG presentó unos resultados muy buenos en el
tercer trimestre, por encima de lo que esperaba el mercado, con todas
las aerolíneas a nivel individual mejorando respecto al tercer trimestre
de 2012”, explica Elena Fernández, analista del sector en Ahorro
Corporación. “En el caso de Iberia, los resultados también fueron
positivos. Es cierto que aún quedan temas por resolver, como es el caso
de la productividad de los empleados, entre otros, pero parece que las
medidas tomadas empiezan a dar resultados”, asegura.
Pese a la mejora, Iberia es, al menos de momento, la hermana enferma
de IAG. En el día del inversor, en el que los directivos de la compañía
se reunieron el pasado viernes con inversores y analistas en un hotel
cercano al aeropuerto de Heathrow (Londres), Iberia no ofreció cifras
concretas de crecimiento y de adquisición de nuevos aviones. “En función
de lo que consigamos [en las negociaciones con los trabajadores], de lo
lejos que lleguemos, se darán más o menos oportunidades de crecimiento e
incorporación de nuevos aviones”, aclara Luis Gallego, consejero
delegado de Iberia, en una entrevista con este periódico. En la
presentación de resultados, Walsh calificó la situación de Iberia como
de “retirada táctica”, por su reducción de capacidad, que han
aprovechado muchos rivales, como Air Europa. Esa “retirada táctica” es
temporal, y su objetivo es “permitir reestructurar la compañía con
vistas a conseguir un entorno de crecimiento más competitivo”; eso sí,
si se reduce la estructura de costes en el futuro.
La mejora de los resultados de Iberia en los últimos meses no
convence a Xavier Fageda, profesor de Economía de la Universidad de
Barcelona. “¿Hace un año decían que perdían un millón al día y ahora
prevén beneficios para 2014?”, se pregunta escéptico. “No creo que pueda
salir de pérdidas tan pronto”, asegura. Este experto cree que la
reducción del 15% de las rutas no ha sido lo bastante grande. “No veo
ningún cambio estructural ni sustancial. De hecho, lo que pasa con
Iberia me recuerda al caso de Alitalia, que está teniendo una
reestructuración muy larga”, dice. Alitalia se encuentra en la
actualidad al borde de la quiebra.
La excompañía de bandera española ha sido víctima de la caída del
tráfico en Madrid por la crisis, pero sobre todo de la feroz competencia
de las aerolíneas de bajo coste en los vuelos nacionales y europeos. La
dirección considera que para poder hacer frente a sus rivales debe
conseguir que sus costes, sobre todo laborales, se acerquen lo más
posible a ese mercado. Y esos vuelos de corto y medio radio son muy
importantes para llenar los aviones de largo radio, porque el 70% de los
pasajeros de los aviones que principalmente van a América Latina no
salen de Madrid, sino que vienen de Valencia, Roma, Londres o Estocolmo.
Pero en ese mercado de vuelos nacionales y europeos, la guerra de
precios es tal que para una compañía tradicional es muy difícil competir
con una low cost y que la ruta salga rentable. Así que los vuelos de
corto y medio radio que tienen que alimentar las grandes rutas
transoceánicas lastran las cuentas de Iberia.
“Para ser competitiva en el largo radio es preciso que disponga de
una red eficiente de rutas de corto y medio radio que transporten
pasajeros hasta el hub [centro de interconexión de vuelos] de Madrid.
Por este motivo, se hacía necesaria la reestructuración de Iberia”,
explica Rosario Silva, profesora del IE Business School. La experta
aclara que eso no significa que Iberia tenga que transformarse en una
aerolínea de bajo coste. Ni tiene, ni debe, según él: “Iberia hasta
ahora ha demostrado que dispone de los recursos y capacidades necesarios
para competir en el negocio de largo y medio radio: marca, red
eficiente de rutas, miembro de la alianza Oneworld, localización en uno
de los hubs más grandes del mundo —el aeropuerto de Madrid ocupaba en
2011 la posición 15º en el ranking de los grandes aeropuertos del mundo
por volumen de pasajeros, según el ACI Worldwide Airport Traffic
Report—; su modelo de negocio no debe cambiar”.
A la competencia del low cost hay que añadir el auge de las
aerolíneas sudamericanas, como Lan Chile, y otro rival por tierra: el
tren de alta velocidad, que está ganando más pasajeros gracias a su
política de reducción de tarifas. El efecto de esta combinación de
factores en la cuota de mercado es evidente. Iberia fue la compañía
europea que sufrió una mayor caída de tráfico en octubre, al perder el
30% de sus vuelos con una operativa media de 210 movimientos diarios,
según la lista elaborada por la Agencia Europea para la Seguridad Aérea
(Eurocontrol) con las 50 principales aerolíneas. Según este informe,
Iberia pasó de ocupar el puesto 16º con 300 vuelos diarios en octubre de
2012 al lugar 24º en 2013.
En el largo radio, Iberia mantiene la primera posición en el mercado
entre Europa y América Latina, con una cuota de mercado del 16%, según
los datos presentados por Iberia el viernes pasado basados en las
reservas entre enero y septiembre. Pero su inmediata rival, Air France,
no está muy lejos (12%).
Recientemente, el sindicato de pilotos, el SEPLA, denunció que Iberia
está perdiendo peso en Latinoamérica en favor de su competidora
francesa. “No nos queda más remedio, vamos a tener que llegar a un
acuerdo con la empresa”, afirma Justo Peral, jefe de sección del SEPLA
en Iberia. Peral considera que con el ajuste laboral que está en marcha,
la reducción de capacidad y de la flota, y la integración de Vueling en
IAG, Iberia ya ha sido desmantelada. “No hay nada más que esquilmar”,
asegura, “el nuevo equipo viene a reconstruir Iberia”.
Peral asegura que el colectivo que representa ha propuesto a la
dirección de la aerolínea fuertes rebajas salariales, pero reconoce que
el desarrollo de Iberia Express sigue siendo la patata caliente. “Si
reducimos los sueldos en Iberia al nivel de una low cost, ¿qué sentido
tiene Iberia Express?”, se pregunta. La dirección de la compañía
considera que, por mucho que se reestructure la matriz, jamás tendrá la
flexibilidad y estructura de costes de una compañía low cost.
El resto de colectivos que forman la plantilla de Iberia, tripulantes
de cabina y personal de tierra, no se opuso a la creación de Iberia
Express en su día. A Manuel Atienza, portavoz del sector aéreo de UGT,
lo que más le preocupa es “la falta de un plan industrial sobre el que
negociar recortes”. “Seguimos sin ver un futuro estable para Iberia”,
explica Atienza, que afirma que a estas alturas desconoce las propuestas
concretas de Iberia para la negociación. “Estamos dispuestos a hacer
esfuerzos. Todos sabemos que hay que profundizar en la reestructuración,
sobre todo del mercado de corto y medio radio”, concluye.
La renovación de la flota es otro punto delicado. IAG asegura que la
situación financiera de Iberia impide que pueda comprar aviones, ya que
los acuerdos de fusión establecen que las compañías deben financiar por
sí mismas la adquisición de nuevos aparatos. La aerolínea española está
incorporando en su flota de largo radio ocho Airbus A330 y tiene
opciones para comprar otros ocho. Sin embargo, se ha quedado fuera del
pedido, anunciado hace unas semanas, de un total de 98 aviones para
British Airways y Vueling. Para Iberia, IAG se ha asegurado opciones
para la compra de hasta 44 aviones de nueva generación, pero no pedidos
en firme. Renovar la flota es clave para una aerolínea, ya que los
aviones más modernos son más eficientes y ahorran cientos de millones a
las compañías en combustible. “Una vez que Iberia resuelva sus problemas
internos, debería seguir siendo la aerolínea de red que ha sido hasta
ahora”, considera Elena Fernández. “Es cierto que la competencia de las
low cost es muy agresiva y que Air Europa ha sabido aprovechar la
debilidad de su competidora, pero, una vez retomado el rumbo de su
estrategia, no debería ser complicado para Iberia recortar gran parte
del terreno perdido”, afirma la analista.
La reestructuración ha sido una constante entre las aerolíneas
tradicionales los últimos años. En la última década, British Airways ha
puesto en marcha numerosas medidas para mejorar sus resultados. En 2002,
tras los atentados contra las Torres Gemelas que hicieron tambalear al
sector aéreo, se redujo la plantilla en 13.000 empleados, el 23% del
total, y hubo un recorte de la capacidad del 21%. Se suspendieron rutas
deficitarias como la que unía Heathrow y Belfast, lo que provocó airadas
protestas, sobre todo en Irlanda del Norte. En mayo de 2009, tras la
crisis financiera, se puso en marcha otro plan de ajuste: se eliminaron
otros 3.800 empleos (cifra que se eleva a más de 6.000 personas si se
calcula desde septiembre de 2008) y se redujo la capacidad un 5%.
Mientras tanto, Air France-KLM anunció en 2012 un plan de
transformación que incluía una reducción de plantilla de 5.100 personas,
que este verano se amplió en otros 2.800 empleados, la cesión de parte
de la actividad a su filial Transavia y una reducción de flota en 34
aeronaves.
De la misma manera, Lufthansa está desarrollando un plan que
contempla el despido de 3.500 personas, la retirada de 40 aviones de su
flota, la creación de una low cost y el desvío de las operaciones de
corto y medio radio que no pasen por Múnich y Fráncfort hacia su filial
de bajo coste Germanwings. Medidas similares han llevado a cabo la sueca
SAS, la japonesa JAL y la norteamericana American Airlines, que está a
punto de fusionarse con US Airways para crear la mayor aerolínea del
mundo.
Pero es Alitalia la que más recuerda a Iberia. “Como Iberia, Alitalia
sufre una combinación de rutas no rentables, con salarios elevados y
pérdidas similares, en un mercado con bastante competencia, sobre todo
de aerolíneas de bajo coste, pero también del tren de alta velocidad
Roma-Milán”, explica Xavier Fageda. “El ajuste en Alitalia empezó hace
tiempo, ha sido complicado y el conflicto con los sindicatos no se ha
cerrado”, añade el profesor de la Universidad de Barcelona.
Alitalia está al borde de la quiebra y necesita urgentemente una
inyección de capital de 300 millones. Su principal accionista, Air
France-KLM, ha dicho que no acudirá al rescate porque considera que la
reestructuración que ha anunciado, basada en un recorte de capacidad sin
concretar, es insuficiente. En 2008, Air France-KLM compró el 25% de la
italiana cuando se encontraba en una situación de bancarrota. Cinco
años después, las cuentas siguen en números rojos: 1.000 millones de
euros de pérdidas desde entonces, incluyendo 200 millones en el primer
semestre de 2013. Y todo ello a pesar de medidas de ajuste como la
decisión de abandonar Milán como hub a favor de Roma y su alianza con
Air One, dedicada a los vuelos baratos.
La crisis económica ha tenido un fuerte impacto en el sector aéreo
europeo. “En el año 2012, la rentabilidad de las aerolíneas europeas era
una de las más bajas del mundo”, explica Rosario Silva. “Han
experimentado un pequeño crecimiento en el número de pasajeros durante
el primer semestre de 2013 y, aun así, la rentabilidad ha bajado”,
añade. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) prevé que
el margen operativo del sector en todo el mundo se sitúe en el 4% en
2014, mientras en Europa ese margen será del 1,9%. “Las aerolíneas
tradicionales están bajando precios, tanto por la situación económica
como por la fuerte competencia de las aerolíneas de bajo coste y de
aerolíneas como Emirates o Qatar Airways, que están absorbiendo tráfico
Europa-Asia desde los aeropuertos europeos hacia sus hubs”, concluye la
profesora del IE Business School.
La caída del tráfico en España por la crisis es otro reto añadido al
que se enfrenta Iberia. La demanda se ha desplomado y la reducción de
capacidad de Iberia ha agravado la situación. “El problema de Barajas es
que tiene una gran dependencia del mercado interior, más que otros
aeropuertos”, asegura Xavier Fageda. Además, el exceso de capacidad del
aeródromo, tras la construcción de la gigantesca terminal 4, ha
fomentado la competencia, sobre todo de las aerolíneas de bajo coste. En
otros aeropuertos, como el de Heathrow, no existe ese problema, porque
están saturados. “A medio plazo soy optimista con Iberia”, dice el
experto, “porque cuando se reestructure aumentará su capacidad, y
Barajas supone una ventaja en ese sentido frente a otros aeropuertos
congestionados”."
COMENTARI:
La noticía parla d'Iberia, una companyia aèria de bandera espanyola que va ser fundada l'any 1927. Actualment és la principal companyia aèria d'Espanya, amb seu a Madrid, on hi té la principal base operativa, tot i que també disposa d'una base important a Barcelona.
Aquesta notícia tracta sobre la reestructuració d'Iberia i dels diferents canvis que ha fet la companyia durant dos anys per tal de poder seguir operativa i no haver de desaparèixer del mercat. El principal objectiu d'aquesta reestructuració es basa en una reducció de rutes i fer un canvi radical en la seva política laboral, per tal de tornar a tindre beneficis. Volen reduir els costos per a poder competir amb les aerolínies de baix cost que a causa de la crisis estan emergint en el mercat, però per la companyia Iberia és difícil, ja que també han de cobrir costos dels vols transocenànics.
En resum, Iberia fa aquest canvi en la direcció estratègica per tal de poder adaptar-se a l'entorn, ja que està amenaçada per noves aerolínies low cost, i sobreviure en aquest mercat cada cop més competitiu.
(Comentari fet el 21/11/2013)
